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大膽革新 全面調整 砥礪前行 再創輝煌

【 字體: 2020-02-28 11:01:19  閱讀次數:2703 次

——于寶權董事長在2019年工作總結大會上的講話

回顧2019年,整個集團圓滿完成了年初的計劃,取得了良好的佳績。這些成績的取得是我們在座同志以及全集團近900名員工共同努力的結果。借此機會,我代表集團董事會對全體員工為整個集團在過去一年中的付出、努力和貢獻表示衷心的感謝。

一、2019年工作總結

  1. 經營業績取得較大突破,中天已經站到了一個新的制高點上。

    過去一年,中天集團在全體員工的共同努力下,取得了不錯的業績,特別是主營業務取得了突破性的發展,中天已經站到了新的起點上。大家都知道,我們為主營業務突破10個億的發展目標,已經努力了三年,很辛苦,直到今年終于實現了主營業務突破11.27億、全口徑營業收入突破15億這樣一個目標。這個業績的取得,使得我們今后的目標、我們看問題的角度、我們的胸襟都不同了,中天集團已經站到一個新的起點上。去年全口徑投資超過20億,上繳稅收1.2億,這些主要經濟指標都是這些年最好的。一步步走來,全體員工、各個公司都做出了很多努力,不然不會實現這樣新的突破。實現了這樣一個突破,我們面對新的一年才有更大的目標和胸襟。

    2、公司投資結構逐漸優化,兼顧短期利益和長期利益,公司資產更加合理。

    公司這些年的投資結構在逐漸調整,兼顧短期利益和長期利益,采取短期投資和長期投資的結構組合。如果一個企業只看到短期的周轉率,那很難求得長期穩定發展,所以兼顧好長期和短期的投資關系,對一個企業是非常重要的。2019年我們的投資有這樣幾個大動作:一是收購盤錦萬達。收購這塊地投資3個多億,給我們帶來未來50萬平的投資建設面積,這是一個比較長遠的投資,為集團在盤錦的發展做充足儲備。二是投資了中天大廈和中天國際兩個大廈,這是前幾年沒有過的投資組合。這兩個大廈很大一部分是我們未來的自持資產,這部分投資從短期看是收不回來的,但使我們兼顧了高周轉的地產項目和自持項目的合理比例組合,使我們未來的投資更穩健。三是在書香庭院和英倫名邸投資了兩個市場,這也是比較長遠的投資。今后農貿市場作為配套設施,凡是比較大的小區,有市場需求的,我們就會有這樣的投資組合。一個企業的發展,既要考慮自身的利益,也要考慮社會的需求。社會的需求就是我們的投資方向,如果無視社會需求,只看到短期利益,也不會有長期的發展。我們建完一個小區,綜合配套設施不完整,未來生活就會不方便。雖然我們做一個農貿市場的投資額也比較大,但是只要這個事情做得對,我們就要堅持。一個企業在謀取發展的時候,也要做對的事兒,對的選擇。

    3、企業品牌和影響力在不斷擴大。

    集團經過這么多年的發展,“中天”已經成長為具有區域性影響力的地產品牌,品牌本身也給我們帶來很多利益,帶來很多我們意想不到的溢出效益。一是形成品牌后產品附加值提高了,中天的產品社會認可度高,我們的產品附加值也就高;二是我們的銷售效率比較高,樓盤去化率高,周轉的就比較快,這樣對我們的快速發展就會有助益;三是形成品牌后,我們的投資兼并機會在增加。這些年我們的土地取得已經不完全依靠政府,因為政府的土地出讓節奏我們掌握不了。現在,由于我們形成了一定的品牌和社會影響力,有些社會投資或者兼并的機會在向我們聚攏。我們現在的投資,差不多有一半是通過企業兼并收購來獲得,如剛剛收購的盤錦萬達,去年年初收購的盤錦佳兆業,18年收購的營口萬達和16年收購的嘉晨地產即如今已經交付的御荷苑等,此外現在還有一些正在談的其他項目。這些投資機會的來臨,很大程度就是由于我們企業品牌在不斷擴大。所以,營造好、維護好我們的品牌,使我們的品牌美譽度越來越好,這是中天未來發展的金飯碗。從企業的角度來講未來要非常重視品牌效益,公司員工未來也要非常重視企業品牌建設,維護好我們的品牌。

    4、企業管理越來越成熟

    工程管理一直是這些年的亮點,從沒延期過,像御荷苑提前120天交房,這些都是以工程節點的把握、準時為依托的。如果沒有這些節點的把握,那么就不可能實現工程目標。這些年我們深深的感覺,對于一個項目來說,節點的把控,是項目成敗的關鍵。這個節點不僅僅是指工程的節點,還包括銷售、各種手續、證件辦理的節點,節點管理得好、落得實,沒延期的項目,指標就完成的好。所以整個節點管理、工程管理的水平、質量的提高,決定了中天的信譽。

    營銷管理水平在不斷提高,特別去年一年有多個樓盤同時銷售,營銷策劃的壓力也是比較大的。目前,很多房企營銷策劃不是自己的團隊而是外包,但我們的營銷策劃、廣告設計都是自己做,培養起了一個營銷策劃團隊,形成了自身的競爭力,是這些年讓我覺得很欣慰的。

    財務管理、資產管理、法律風險管控在過去一年都上了新臺階。設計管理、裝修管理在去年也都比較好,成為亮點。

    招采中心今年獲得了優秀團隊,是因為去年一年,工程合同量、采購合同量激增,供應鏈的管理以及新供應商的加入等工作量增大,但是他們完成的很好。如果我們不能規范化的管理,就不能從根本上保證我們的工程發展需要,整個工程的成本控制也很難。所以我們的供應鏈管理、工程造價管理,也是去年的一個亮點。

    附屬企業管理在過去一年里也為我們集團的發展做出了較大的貢獻。雖然附屬企業在集團占比不大,但對于集團的發展是不可或缺的,是與主業的發展相輔相成的。沒有附屬企業的支撐和發展,我們品牌的形成和延續是不穩固的,同時主業的發展也帶動了附屬企業的發展。主業和附屬企業形成一種良性的互補關系,對一個企業的發展也是至關重要的。

    人才管理在企業發展中起到了支撐作用。回顧過去的一年,我們的各項工作、各項業務指標都取得了比較大的成績,公司的經營又上了一個新的臺階。這些成績的取得,是全體員工迎接挑戰、經受考驗、克服困難、努力拼搏的結果,也是多年來有關金融機構大力支持的結果,同時也是與中天一路走來緊密合作的各位承包商、供應商合作共贏的結果,借此機會我代表集團董事會對大家一年來對中天集團的支持表示深深的感謝,謝謝大家。

    二、2020年發展戰略

  1. 發展方向

    依托現有的城市區域公司,以遼寧省內地級市為發展方向,今年進入兩個地級市,采取“農村包圍城市”的發展戰略,在企業沒達到一定高度和實力的情況下,不輕易冒進大連沈陽這樣的二級城市。力爭五年進入全省十個城市以上,使中天成為在遼寧省市場覆蓋面比較廣比較大的區域地產品牌,這就是我對集團未來發展方向的一個定位。

    2、發展目標

    剛才洪波在總結和安排2020年工作的時候也明確了我們的發展目標,要在去年主營業務11.27億,全口徑營業收入15億基礎上,實現翻番。主營業務確保實現21億,力爭實現25億;全口徑營業收入確保實現27億,力爭實現30億。這個目標是不是定高了?我們經過反復的測算,覺得這個目標經過努力是完全可以實現的。

    3、實現2020年發展目標的措施

    首先要實現組織變革。一是要完善集團董事會的治理結構。經過年初的調整,董事會建立了三個委員會,薪酬委員會、審計監察委員會、招標采購委員會,重大問題由董事會進行決定,分工負責,這樣就健全了董事會的管理架構。二是成立了三個區域公司。成立營口區域公司,今后凡是營口的主營業務都由營口區域公司管理;成立盤錦撫順區域公司,盤錦已經落地兩個項目,將發展成為我們一個主要的投資區域。今年預計在撫順也會有比較大的投資,雖然沒有納入今年的計劃,但落地的可能性比較大;成立遼陽鞍山區域公司。我們今年在遼陽有兩個項目,同時把鞍山劃為遼陽的發展區域,意味著今后遼陽公司要在保證遼陽項目實現計劃的同時,重點研究好鞍山的市場,使鞍山成為我們的未來投資發展區域。117日鞍山鐵東區區委副書記、區長聶鵬同志專門到營口拜訪集團,提供了一些可供選擇的投資項目,我們會重視鞍山的投資機會,尋求鞍山的投資計劃能夠盡快落地。三個區域的設立,就是我們未來主營業務的支撐,這三個公司將擔起我們新的一年21個億的主營業務收入。集團總部重組了5個管理中心和兩個獨立的部門,形成了一個比較完整的集團管理架構,集團現在逐漸演變為一個純粹的投資管理機構,今后不直接做項目,會支撐和服務項目。組織的變革,使我們在組織上搭建了一個比較穩固的平臺,對未來的發展就會起到支撐。同時春節前我們進行了各級班子和高管的配備調整,為發展目標打下了組織基礎。

    其次要實現機制變革。我們這么些年一直有內部考核管理辦法,也積累了一些經驗。現在看,經過這些年的發展,原來的老辦法已經不適應企業翻番的發展需要,需要我們進行大的變革。其一,要建立以經營和效益為中心的管理體系。企業就是做生意的,就是要講經營、講結果。所以以結果為導向,以經營為中心是我們這次改革的基本方向。其二是建立與企業發現相適應的激勵機制,使員工能夠分享企業發展的成果。111日召開的全集團工作會議,會議上也部署了一個新的管理機制。新機制就是在計劃目標的基礎上,根據經營結果進行提成。比如營口公司今年下的指標是10億多,我們按照0.4%進行獎勵,就意味著營口公司實現10個億的目標,年末的提成就不是70多萬了,而是400萬甚至更多。我們確定這樣一個激勵機制以后,也確定了一個新的分配方法,就是公司經營好了,實現這個經營目標了,得到這些獎勵怎么分。現在我們就設定好,總經理占多少比例、副總占多少比例、部門占多少比例,然后留一定比例給總經理作為機動調節。乍看之下,這好像只是一個獎金分配方法,但其實是建立了一套機制。這個新的管理機制建立,就標志著我們集團未來管理形式不同了。我們這個機制建立才不到半個月時間,我就感覺到在發生化學變化,集團機關下班后不走的人多了,沒人安排,活沒干完就主動加班;附屬公司努力工作想事干事的人也多了。所以,建立一個好的管理機制,進行一個好的變革,才能夠為我們實現2020年戰略發展目標,提供制度支撐。

    第三要加強集團內部標準化建設。企業發展到一定程度,不實現標準化不行,不實現標準化就難以支撐企業的長遠發展。所謂標準化,涉及到集團方方面面,工程管理、裝修管理,比如入戶大堂怎么裝修,我們會形成一個標準,設計也應該實現標準化。我提出這個標準化涉及到集團方方面面,借這個機會把這個題提出來,希望我們今年是一個標準化的制定之年。我們看到一些全國性的企業,之所以他們發展比較快,很大程度上也依托于標準化。企業沒有標準化,走不快,也走不遠,也很難復制。如果我們今年實現這樣一個目標,站到一個20億到30億臺階,再走就困難了。所以標準化的建設,要從現在做起。希望集團各公司各部門都要成立自己的標準化管理小組,提出本部門各個專業業務的標準化,通過標準化來支撐集團的未來長遠發展。

    最后要加強產業鏈的建設。這是我們未來發展很重要的方面。我們的投資項目越來越多,工程、供應等方方面面的產業鏈管理,都決定我們未來能不能走的更遠。所以我講的這些問題,不僅僅是2020年的問題,也涉及到我們更長遠的發展問題,希望能夠引起各公司的重視。

    展望新的一年,我們滿懷憧憬,激情澎湃。沒有什么能阻擋我們前進的步伐,沒有什么能動搖我們的決心,我們將開足馬力,奔向更加輝煌的2020。我堅信,中天的明天因在座各位的拼搏奮斗,更加精彩!最后我祝大家新春愉快,工作順利、身體健康。

     

     

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